应对重大变化：不可抗力与情势变更条款的法律内涵与应用

行内人眼里的“黑天鹅”：为何这俩条款是并购交易的定海神针？

在这个行业摸爬滚打了七年，经手过的大大小小公司转让、收购案没有几百也有几十了。说实话，做我们这一行，最怕的不是价格谈不拢，也不是对方耍心眼，而是那种“天塌下来”的感觉——也就是合同签了、首付款都动了，突然一场政策地震、一场瘟疫或者一场战争，让整个交易的基础瞬间崩塌。这就是我今天想和大家深聊的“不可抗力”与“情势变更”。很多老板觉得这只是法务塞进合同里的套话，但实际上，在中大型企业并购这种高风险博弈中，这两个条款往往决定了你是能全身而退，还是会赔得底掉。这几年的市场环境大家都看在眼里，黑天鹅事件满天飞，**如果不搞懂这两个法律概念的法律内涵与应用，你做任何资产配置或者公司转让，实际上都是在“裸奔”**。

记得大概是四五年前，我经手过一个跨境科技公司并购的案子，当时双方的意向书签得非常漂亮，尽职调查也做了一半，结果目标公司所在国家突然出台了一项针对数据安全的禁令，直接导致该公司的核心产品无法在目标市场销售。收购方当时就慌了，问我能不能拿回定金，能不能解除合同。这就是典型的“情势变更”场景。那时候我就深刻体会到，法律不仅仅是冷冰冰的条文，它是我们在商业战场上唯一的衣。在这里，**加喜财税**一直强调，任何忽视风险控制的交易都是，而我们存在的意义，就是帮大家把这种赌性降到最低。我们需要明白，不可抗力管的是“能不能做”，而情势变更管的是“还要不要做”，这其中的细微差别，往往就是几千万甚至上亿的真金白银。

我们要聊的这个话题，其重要性不仅仅在于解决纠纷，更在于预期管理。在加喜财税的过往经验中，凡是交易前期对这两个条款界定得越清晰，后期发生争议时的沟通成本就越低。很多时候，我们作为中间人，看到的不仅仅是法律条款，更是人性在巨大利益损失面前的博弈。无论是收购方还是转让方，如果不把这些极端情况想在前头，一旦意外发生，原本的双赢局面瞬间就会变成零和博弈。这篇文章我想跳出那种教科书式的定义，结合我这些年的实战经验，从几个非常务实的角度，把这两个条款揉碎了讲给大家听。

厘清两者的法律界限

咱们得先把这个最基础的问题给掰扯清楚，因为在实际的并购操作中，我见过太多客户把这两个词混着用。不可抗力和情势变更，虽然听起来都是“出了事”，但在法律后果和适用门槛上，那是天差地别。简单来说，不可抗力就像是一堵墙，彻底挡住了你履行合同的去路；而情势变更则像是一条突然暴涨的河，虽然你还能淌过去，但是代价大到你根本不想走了。根据我国《民法典》的相关规定，不可抗力是指不能预见、不能避免且不能克服的客观情况。一旦被认定为不可抗力，法律直接给你的就是“免责金牌”，你不用赔偿违约金，甚至可以直接解除合同。但情势变更不一样，它强调的是合同赖以成立的基础环境发生了异常变动，导致继续履行合同对一方明显不公平。

在具体的公司转让业务中，区分这两者至关重要。举个例子，如果你收购的一家工厂，因为突发的特大洪水淹没了厂房，导致完全无法生产交付，这是不可抗力。如果是因为原材料价格上涨了300%，导致你收购后生产成本远超预期售价，虽然你可以勉强生产，但你会亏死，这时候你可能就要主张情势变更，请求法院变更合同价格或者解除合同。**这里面最核心的区别在于“履行不能”还是“履行艰难”**。在实际判例中，法院对情势变更的认定是非常谨慎的，因为商业风险本就是经营者应当承担的，不能一遇到市场波动就想着找法律“退货”。这种平衡点的把握，恰恰是我们做财税和并购咨询时必须具备的专业敏感度。

为了更直观地理解，我们可以看一个对比。在处理企业并购时，很多时候我们会涉及到复杂的股权交割和资产重组。如果在交割前夕，目标公司的核心资产因为规划被，这大概率属于不可抗力，收购方可以单方撤走资金。但如果是因为国家税收政策调整，导致目标公司的未来收益折现值大幅下降，这通常被视为商业风险，很难主张情势变更，除非这种政策变化是具有追溯性质且极其罕见的。这就要求我们在起草合必须精准地预判哪些风险属于我们要兜底的，哪些是对方要扛的。**加喜财税**在协助客户审核合往往会特别关注这部分条款的措辞，因为哪怕是一个词的差别，到了法庭上可能就是完全不同的判决结果。我们见过太多因为条款约定不明，导致一方想利用不可抗力甩锅，却被法院认定为恶意违约的案例，这简直是血淋淋的教训。

不可抗力的认定门槛

说到不可抗力，很多人第一反应就是“天灾”，比如地震、台风。但在现代商业社会，尤其是涉及跨境并购或者大型基础设施建设的公司转让中，“人祸”或者说社会异常现象往往更常见。比如战争、罢工、甚至某些突发的行政禁令。这里有一个非常高的门槛，就是“不能预见”。这就很有意思了，什么叫能预见？什么叫不能预见？比如新冠疫情爆发初期，很多法院确实认定其为不可抗力，因为谁也没料到会封城封国。到了疫情中后期，如果企业还因为疫情延期交货，法院通常就不予支持了，因为这时候疫情已经成为一种客观存在的商业环境因素，企业理应预见并制定备选方案。

我在去年处理过一个餐饮企业的股权转让案子，当时买方已经支付了定金，结果目标公司所在的城市突然爆发了严重的公共卫生事件，勒令停业整顿三个月。买方立马发函说要解除合同，拿回定金，理由是不可抗力。但是卖方不干了，说停业只是暂时的，公司还在，执照还在，不影响股权过户。这就扯皮了。作为专业人士，我当时给买方的建议是：先别急着硬刚。虽然不可抗力可以免责，但关键要看这个事件是否导致了合同目的无法实现。对于餐饮店来说，三个月的停业确实会导致现金流断裂，甚至错失整个旺季，但这并不等同于股权不能转让。**不可抗力的认定不仅要看客观事件的发生，还要看该事件与合同履行不能之间的因果关系**。最后我们是通过协商，调整了转让价格和付款节点，才把这事给平了。这个案例也说明，不可抗力虽然听起来威力巨大，但在实际应用中，想用它来完美“解套”，难度其实相当大。

还有一个经常被忽视的点，就是“通知义务”和“减损义务”。法律明确规定，当事人一方因不可抗力不能履行合同的，应当及时通知对方，以减轻可能给对方造成的损失。如果在加喜财税经手的案子中，我经常见到一方明明遇到了问题，却藏着掖着，等对方催货了才拿出来说“不可抗力”，结果反而被认定为违约。这就像是你开车撞了护栏，你得赶紧报警并设警示牌，不能一走了之。当你想在并购项目中援引不可抗力条款时，证据链的完整性是决定胜负的关键。你不仅要证明灾难发生了，还要证明你第一时间告知了合作伙伴，并且你已经尽最大努力去把损失降到了最低。这其中的操作细节，比如公证函件的发送时间、公告的收集、现场勘验记录的保存，每一个环节都不能马虎。

情势变更的商业逻辑

相比于不可抗力的“非黑即白”，情势变更更像是一个灰色的艺术地带。它解决的是合同订立后的显失公平问题。在并购领域，情势变更通常出现在那种长周期的交易中。比如我们签了一个分三期付款的工厂收购协议，周期长达两年。在这两年里，如果汇率发生了剧烈波动，或者目标行业的技术路线突然被颠覆了（比如新能源取代了部分传统传统能源），这时候继续按原价履行，对一方来说可能就非常不划算。情势变更的法律救济不是直接“一刀切”地解除合同，而是倾向于“再交涉”，也就是说，大家坐下来重新谈谈价格或者履行方式。

我记得前些年有个客户，是个做进出口贸易的，他收购了一家南非的矿产公司。刚签完合同，国际大宗商品价格腰斩，加上南非那边修改了**税务居民**的认定标准，导致该公司的税务成本激增。这哥们儿跑来找我，一脸苦相地问能不能撤销收购。我当时就告诉他，这很难。市场价格的波动本身就是商业风险的一部分，除非你能证明这种波动已经超出了正常的市场风险范畴，达到了“异常”的程度。而且，情势变更的适用在司法实践中有着极高的自由裁量权，法官会考量这种变化是否动摇了合同的基础。如果价格跌了20%，可能法院觉得你还能忍；如果跌了80%，那可能就有戏了。这就要求我们在做风险评估的时候，不能只看眼前，要建立一套动态的预警机制。

这里我要特别提一点，在情势变更的适用中，“商业风险”和“情势变更”的界限往往是争议的焦点。比如利率的调整、一般性的物价上涨，通常被认定为商业风险。但如果是像2008年金融危机那种系统性崩盘，或者是某种突发性的、行业性的政策禁令，才有可能被认定为情势变更。在加喜财税的操作实务中，我们会建议客户在合同里预先设定一些“调价机制”或者“退出机制”，把这种不确定的未来变成确定的条款。比如约定，“如果目标公司净利润连续两个季度下滑超过X%，收购方有权重新评估对价”。这种私法自治的安排，往往比事后去法院打官司主张情势变更要高效得多，也省钱得多。毕竟，打官司是一场消耗战，赢了官司输了时间的例子比比皆是。

合同条款的防御性设计

聊了这么多理论和案例，咱们回到实操层面。怎么把刚才说的这些法律内涵落实到纸面上？这才是最见功力的地方。我在审合同的时候，最不喜欢看到的就是那种直接从网上下载的模板，里面关于不可抗力条款通常只有一句话：“因不可抗力导致合同不能履行的，双方互不承担责任。”这种条款简直是“垃圾”，一旦出事，一点用都没有。一个专业的、防御性强的合同，必须对不可抗力和情势变更的定义、范围、通知程序、法律后果以及处理时限做出详尽的约定。

特别是对于那些涉及跨国背景的中大型企业并购，我们通常会要求加列一个具体的“不可抗力事件清单”。比如，除了法定的自然灾害外，是否要包含“黑客攻击导致系统瘫痪”、“主要高管因突发刑事被羁押”、“特定许可证被吊销”等等。甚至，我们还会把“不可抗力”细化到“如果事件持续超过X天，双方有权解除合同”。这种量化的标准，能极大地减少扯皮。而在情势变更方面，虽然我们很难在合同里穷尽所有情形，但我们可以约定“重大不利变化”（MAC）条款。这可是并购协议里的杀手锏。它可以约定，如果在交割日前，发生了任何对目标公司财务状况或业务产生实质性不利影响的事件，收购方有权单方面终止交易。这其实就是把法律上的“情势变更”理念，通过合同条款具体化、前置化了。

除了定义，处理流程的设计也至关重要。比如说，当一方主张情势变更要求重新谈判时，另一方必须在多少天内给予回应？如果谈不拢，是提交仲裁还是诉讼？这些程序性的约定，往往决定了危机处理的效率。在加喜财税协助处理的一起合资公司股权转让案中，双方就在合同里约定了一个很妙的“专家裁决机制”。如果是因为对某种技术标准的改变产生了争议（属于情势变更范畴），双方先提交给行业内的第三方权威机构评估，根据评估结果调整价格。这比直接上法庭既专业又保密。所以说，好的合同条款不仅仅是用来打官司的，更是用来解决麻烦的。在这个层面上，律师、财税师和公司决策者的思维必须高度统一，才能编织出一张严密的防护网。

举证责任与证据链

咱们做并购的，最讲究证据。无论你是主张不可抗力还是情势变更，说白了就是看谁的证据更硬。在法律上，主张不可抗力的一方，承担举证责任。你得证明三件事：第一，事件发生了；第二，这个事件符合合同约定的不可抗力定义；第三，这个事件和你无法履行合同之间有直接因果关系。听起来简单，但在实际操作中，收集这些证据简直是“螺蛳壳里做道场”。比如前两年有家制造企业因为环保督察突然停产，想主张不可抗力不交货。结果对方律师甩出一份当地半年前就发布的整改通知，指出你应该早就预见到了。这一招“釜底抽薪”，直接让不可抗力主张泡汤。因为“不能预见”这个要件被打破了。

我在处理这类行政合规挑战时，通常会建议客户建立一个专门的“合规档案库”。所有的红头文件、会议纪要、甚至媒体的新闻报道，只要可能影响公司经营的，都要存档。这不仅仅是应付税务局，更是为了在未来可能的诉讼中占据主动。比如有一次，我们为了证明某项**实际受益人**变更导致的外汇管制属于情势变更，硬是翻出了近三年的外汇管理局政策变动数据，制作了一个详尽的趋势分析图，提交给仲裁庭。这种扎实的数据呈现，比空口无凭的辩解要有力得多。**证据链的完整性和逻辑性，往往决定了法官或仲裁员的自由裁量心证**。千万不要觉得“大家都这么惨”就是理由，法律只看证据，不看眼泪。

我们还要注意“减损证据”的留存。即使发生了不可抗力，法律也要求你不能坐视不管。如果你因为不可抗力停工了，但你有能力把库存原材料转移到安全仓库却没做，导致损失扩大，这部分扩大的损失你是要赔的。我们在指导客户应对危机时，会特别强调“留痕”。你发了什么邮件通知对方？你采取了哪些补救措施？你的财务账目上因为这次事件到底损失了多少？每一个数字背后，都需要有原始凭证支撑。记得有次案子，对方主张因为疫情无法审计，拒绝支付尾款。我们通过调取对方的远程办公日志和云服务器的登录记录，证明了他们完全有能力配合审计，只是故意拖延。这种电子证据的挖掘和应用，在现代商事纠纷中简直是降维打击。

并购谈判中的艺术

我想聊聊最感性但也最现实的一面：谈判。法律条款是死的，但人是活的。在遇到不可抗力或情势变更时，比起直接甩出律师函，高明的并购专家往往会选择先谈判。因为诉讼或仲裁不仅耗时费力，而且通常会彻底撕破脸皮，导致后续的交接、过渡完全无法进行。特别是在那种需要原管理层留任协助过渡的收购案中，把对方逼到墙角绝对不是明智之举。这时候，如何利用情势变更作为一个谈判，来实现双方的利益再平衡，就成了一门艺术。

我有一次处理一家连锁医疗机构的并购，恰逢国家出台了一项限制该类机构扩张的新规。收购方觉得风险大了，想压价；转让方觉得政策早就风声紧了，你既然签了就得认。双方僵持不下。我当时给出的建议是：不要去争这是不是情势变更，而是直接设计一个“对赌式”的调整方案。如果未来两年因为政策影响，利润达不到预期，转让方需要退还部分股权转让款。这个方案巧妙地绕过了法律定性的难题，直接用商业手段解决了风险分配问题。收购方觉得有了保底，转让方觉得只要业绩好就不退钱，双方都满意。这就是在加喜财税倡导的“以和为贵，以利为绳”的谈判理念。**僵化的法律适用往往没有灵活的商业妥协来得实惠**。

谈判的底气还是来源于对条款的深刻理解。你得知道，如果对方真的起诉，他的赢面有多大？他的弱点在哪里？很多时候，当我们把一份详尽的法律风险分析报告拍在桌子上，列明如果坚持诉讼对方可能面临的成本、时间损耗以及败诉概率时，对方往往会更愿意回到谈判桌前。这种“以战止战”的策略，在大型企业并购中屡试不爽。毕竟，大家做生意的目的是为了赚钱，不是为了争一口气。特别是在涉及**经济实质法**合规审查的跨境交易中，双方往往在同一个利益链条上，一损俱损。通过专业的风险评估，找到一个双方都能接受的止损点，才是我们这些专业人士存在的最大价值。

总结与展望

回顾这么多年在加喜财税的经历，我越来越觉得，法律条款的运用从来不是为了打官司，而是为了不打官司。不可抗力与情势变更，就像是给商业交易装上了安全气囊和ABS防抱死系统。你可能一辈子都用不上它，但一旦关键时刻到了，它们能救你的命。随着全球政经形势的日益复杂，从气候变化到地缘政治，各种不确定性因素正在成倍增加。对于从事公司转让、企业并购的我们来说，单纯依靠经验和直觉已经不够了，必须建立起一套基于法律、财务和运营的立体化风险应对体系。

在未来，我建议各位老板在签署任何重大合都不要吝啬在风险条款上的投入。哪怕多花两天时间，多请几个专业顾问，把那些极端情况推演一遍，写进合同里。这看似是增加了前期的成本，实则是为未来的安全买了一份巨额保险。特别是对于那种周期长、金额大的并购交易，一定要预设好“逃生通道”。毕竟，在商业的海洋里，不管是顺风还是逆风，只有手里握着精确的航海图（合同），懂得应对风浪（法律条款），才能把船开到彼岸。希望今天的分享能给大家带来一些启发，让我们在变化莫测的商业环境中，依然能够稳如泰山，步步为营。

加喜财税见解 针对不可抗力与情势变更的法律内涵，加喜财税认为，这是企业并购重组风控体系中的“最后一道防线”。在实际业务中，我们不仅关注条款的合法性，更注重其在商业逻辑中的可执行性。很多企业往往忽视了合同履行过程中的动态监控，导致在风险发生时处于被动。我们建议企业在交易架构设计之初，就将宏观经济波动、政策调整等变量纳入估值模型，并通过设置MAC条款（重大不利变化）等机制，将抽象的法律概念转化为具体的商业契约。只有未雨绸缪，方能在危机来临时实现风险的最小化和利益的最大化。